Capítulo 3 - A evolução do pensamento

A ADMINISTRAÇÃO NAS CIVILIZAÇÕES ANTIGAS

SUMÉRIA

Alguns dos mais antigos documentos escritos foram encontrados na Suméria, há mais de 5.000 anos, e se tratava de provas de práticas administrativas.
Os sacerdotes sumérios, por meio do sistema tributário, coletavam e administravam grande soma de bens, como rebanhos, propriedades rurais e crendas. Esses sacerdotes eram obrigados a prestar contas de suas atividades ao sumo sacerdote, para isso desenvolve-se, então, um sistema de escrita que possibilitava o controle dessas atividades.
Os documentos sumérios são descrições de seus inventários: o primeiro uso da escrita foi para fins administrativos e não para fins literários.

EGITO

Técnicas administrativas foram observadas nas construções das pirâmides egípcias onde se tinha controle de estoque, divisão de trabalho, preparação de serviços, comando de equipes, entre outros.
Além disso, exemplos de pensamentos administrativos foram encontrados na literatura egípcia, como no livro de Ptah-hotep, editado em 2.000 A.C, um pai aconselhava seu filho a ser um líder, a prever o futuro dos negócios para que esses dessem certo, a importância da eficácia.
Os egípcios tinham conhecimento dos princípios e práticas administrativas, como por exemplo, da autoridade e responsabilidade, detalhamento e descrição dos serviços e tarefas.

BABILÔNIA

No reinado de Hamurabi, rei da Babilônia, as cidades ao longo da vale foram obrigadas a se unir para manter a paz e uma legislação para abranger a propriedade pessoal, rural, o comércio, os negócios, a família e o trabalho. Estas leis vieram a se chamar “ Código do Hamurabi”, que representou um pensamento administrativo que vigorou no período de 2.000 a 7.000 A.C. Algumas das características dessas legislação eram: - salários mínimos; - controle; - responsabilidade.
Após o reinado da Hamurabi, Nabucodonosor tornou-se rei e deu continuidade às práticas administrativas desenvolvendo controle de produção e pagamento de salário-incentivo.

CHINA

Antigos documentos chineses, escritos por Elow e Mesius, indicam que os chineses já estavam cientes de alguns princípios, tais como: planejamento, organização, direção e controle. Dessa forma, estabeleceram-se alguns conceitos administrativos, vistos até hoje: organização, cooperação ,funções, procedimentos favoráveis à eficiência e várias técnicas de controle.
No livro “A arte da guerra”, escrito por volta de 500 A.C por Sun Tzu, verifica-se bem esses conceitos, onde Sun diz que para um general ter êxito em suas batalhas é preciso planejar bem suas estratégias e direcionar corretamente os soldados. O sistema de seleção de trabalhadores por meio de exames e testes deu origem na China, por volta de 120 A.C.
Confúcio (552-479 A.C, também deixou sua marca na história da administração, criando um sistema de mérito aos cargos governamentais, sistema este visto hoje não só nos altos níveis, mas nos médios e baixos também.

GRÉCIA

É na civilização grega que se vai encontrar a origem do método científico, o que influenciou de maneira forte. A administração, como pensamento de Frederick w. Taylor, Frank B. Gilbreth, Henry Fayol, entre outros.
Os gregos avaliaram melhorias na produção usando métodos uniforme e ritmos estipulado. No caso de trabalhador árduo, repetitivos e monótonos, descobriu-se que a música tinha efeitos psicológicos positivos, estimulando a produção e diminuindo a fadiga.
Sócrates acreditava que punir maus e premiar os bons e atraia aliados era bom para os negócios. Platão determinou que nenhum homem deveria trabalhar a ferro e madeira ao mesmo tempo, pois a pessoa não teria excelência numa coisa nem na outra. Esse pensamento deu origem à primeira teoria de especialização e divisão de trabalho.

ROMA

No império de Diocleciano, observou-se um novo sistema de organização com ênfase na sucessiva delegação da autoridade, pois não era possível controlar os confins do império sozinho (Roma obtinha controle do território que vinha da Grã-Bretanha até a Síria, incluindo parte da Europa e todo norte da África). Era difícil manter a fidelidade, o pagamento e um controle de impostos num império geograficamente disperso. Por isso, Diocleciano dividiu o império em várias províncias e dioceses, e nomeou homens para governarem estas divisões, reservando uma parte a si mesmo.
Catão(234-149 A.C) indica que o dono de uma organização deve apresentar à seu capataz um plano de trabalho com as tarefas anuais por escrito. Já Varrão (116-28 A.C) preocupa-se com a seleção da mão-de-obra, ou seja, entregar cargos as pessoas qualificadas para tais tarefas.

HEBREUS

Moisés utilizou-se de planejamento, organização, divisão e legislação na libertação dos hebreus da escravidão. Essas são ferramentas primordiais utilizadas até hoje na administração.

AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES MILITARES

Ciro, um líder militar e governante grego que viveu A.C, forneceram muitos exemplos ilustrativos do estado avançado de pensamentos da época sobre administração. Foi aconselhado por seu pai a “criar estratégias”. Ele acreditava que planejar o que seus homens fariam no dia seguinte e refletir essas ações até a noite auxiliaria na solução de problemas. Ciro foi um dos primeiros a praticar os registros do estudo de movimentos de layout e manipulação de materiais.
Ciro também conhecia a divisão de trabalho, unidade de direção comando e ordem, reconheceu a necessidade de trabalho em equipe, coordenação e unidade de propósitos em sua organização. Quando acabou a guerra, voltou suas atenções para a administração do império, deixando claro que sabia que administrar um exército eram basicamente a mesma coisa, o que ilustrava o princípio da universalidade da administração.

A IGREJA CATÓLICA

No segundo século d. C., os líderes reconheceram a necessidade de definir com mais rigor os objetivos, a doutrina e a conduta das atividades cristãs, assim como as condições para se tornar membro da organização. O resultado foi uma grande organização religiosa e uma fonte centralizada de autoridade no Papa.
As lições da história da igreja são apropriadas para gerentes modernos que tentam estabelecer uma política e uma doutrina centralizada, mas preservam as atividades e a administração descentralizada.
As primeiras civilizações ofereceram exemplos da antiga prática da administração. A necessidade de líderes, da divisão do trabalho, da amplitude administrativa, da avaliação de desempenho e de outras idéias administrativas podem ser encontradas na história.

A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL

 

O ARSENAL DE VENEZA

No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de defesa, a cidade abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal, em 1936. No século XVI, o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água.
O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que dirigiam o Arsenal que desenvolveram e empregaram uma série de técnicas administrativas que ainda estão em uso atualmente. São elas:

• Linha de montagem
• Recursos Humanos
• Padronização
• Controle contábil
• Controle de estoques
• Controle de custos
• Armazenamento

O Arsenal de Veneza exemplifica o desenvolvimento de princípios administrativos sofisticados logo no inicio do século XV.

O SISTEMA FEUDAL

Desde a queda do Império Romano, em 476 a.C., até por volta de 1450, a Europa atravessou aquilo que comumente é chamado de Idade Média. Este período testemunhou o desenvolvimento do sistema feudal. O rei possuía toda a terra, dividindo partes dela com os nobres, em troca de apoio militar e financeiro. Os senhores feudais, por sua vez, permitiam que pessoas de classes inferiores vivessem e trabalhassem em algumas áreas das terras, em troca de uma parte das colheitas ou impostos.
Não havia virtualmente nenhuma oportunidade para que um servo se tornasse um senhor, ou um senhor, um rei. As pessoas nasciam em seus empregos.
Bem antes de 1450, ocorreram eventos que acarretaram por fim o término do feudalismo, o surgimento de diferentes métodos de gerenciamento agrícola e de novos sistemas para manufatura de bens. Por um tortuoso caminho, estes eventos culminaram finalmente no sistema fabril. 

O SURGIMENTO DO SISTEMA FABRIL

Com o crescimento das cidades na Idade Média e com a crescente demanda de bens que os castelos agrícolas não podiam fornecer, surgia a oportunidade para o desenvolvimento de ofícios e artesãos.
Sob estas condições mutantes, mais servos começaram a aprender habilidades em vários ofícios e artesãos. Estes artesãos podiam trabalhar nas cidades como carpinteiros, sapateiros, ferreiros e em outros ofícios, e podiam cobrar por seus serviços exatamente com muitos artesãos independentes fazem ainda hoje.
Á medida que os negócios cresciam, alguns artesãos começaram a contratar ajudantes, e logo se desenvolveu uma organização estruturada – o sistema de ofícios.

ORGANIZAÇÃO DOS OFÍCIOS

Os mestres logo começaram a procurar alguma proteção par si mesmos e para suas posições vantajosas. Eles foram bem-sucedidos em sua busca, organizando poderosas guildas em torno dos níveis de habilidade. As guildas fortaleceram a hierarquia do mestre, do aprendiz e do jornaleiro, e também regularam as horas de trabalho, salários, preços, número de aprendizes e territórios de vendas.
Muitas guildas também ofereciam benefícios de ajuda fraterna no caso de morte, doença ou deficiência e, deste modo, demonstraram-se as modernas precursoras das organizações e práticas atuais nestas áreas.

O SISTEMA DA INDÚSTRIA CASEIRA

No século XVII, em concorrência com o sistema da indústria caseira e por fim superando-o como forma predominante de produção, o sistema fabril aos poucos começou a tomar forma. Reconhecendo as vantagens da produção centralizada em prédios especializados, onde os trabalhadores e os materiais podiam ser mais facilmente controlados do que espalhados em muitas casas, os mercadores não hesitaram em investir em fábricas e equipamentos.
Havia uma demanda de produtos, especialmente têxteis, e uma oferta de mão-de-obra criada pelo declínio do feudalismo e pela libertação dos servos dos castelos. As pessoas saíam do campo e iam para as pequenas e grandes cidades. A demanda de produtos manufaturados crescia, e o mesmo acontecia com o número de pessoas que procurava empregos. As condições eram favoráveis para a expansão da indústria e para a produção de um volume maior de bens.

A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A tecnologia tem evoluído e avançado por milhares de anos, mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do século XVIII que marcou o início de um avanço tecnológico. A essência dessa revolução foi a substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina, e gerou mudanças marcantes na vida diária.
No centro dessa revolução estava uma nova fonte de energia, o motor a vapor. Embora não tenha inventado o motor a vapor, precisa-se dar crédito a James Watt por tê-lo aperfeiçoado para o uso prático na indústria. Utilizado por centenas delas, o motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comércio e a indústria.
Um espírito de inovação levou as invenções, que por sua vez levaram as fábricas, e estas fábricas levaram a uma necessidade por organização e administração.
Os primeiros administradores também tinham problemas urgentes com a força de trabalho. O analfabetismo era comum e as habilidades básicas de ensino estavam em falta: desenhos, folhas de instruções e os procedimentos para a operação das máquinas exigiam alguma habilidade para ler, calcular e responder com resultados previsíveis. O treinamento era conduzido na sua maior parte por instruções orais, demonstrações, tentativas e falhas. Em termos de disciplina e motivação, os primeiros esforços administrativos se encaixavam em três categorias e, ao serem examinados de perto, parecem ter mudado apenas na sua aplicação, não na teoria, até os dias de hoje.

PRIMEIROS ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO

ADAM SMITH (1723 – 1790)

Adam Smith, economista clássico, nascido na Escócia, mostrou extraordinário conhecimento no que se refere à evolução das funções administrativas. Ele deu grande ênfase à divisão do trabalho e seus respectivos benefícios, assim se antecipando em seu século ao enfoque sobre a decomposição de um serviço ou tarefa.
Suas idéias sobre divisão do trabalho são fundamentais na simplificação de funções e estudos de tempos e estendem-se também a áreas como a de produção, por exemplo.

ROBERT OWEN (1771 – 1858)

Robert Owen, nascido no País de Gales, foi um dos primeiros escritores que chamou a atenção aos problemas humanos da industrialização.
Owen tentou usar a persuasão moral ao invés da punição corporal.
Certamente, foi um precursor da informação pública dos dados sobre vendas e produção da administração moderna, para criar orgulho departamental ou encorajar a concorrência.

CHARLES BABBAGE (1792 – 1871)

Charles Babbage, nascido em Devonshire, Inglaterra, era um gênio que precisa ser reconhecido como o fundador da pesquisa operacional e da ciência da administração. Ele demonstrou a primeira calculadora mecânica e prática do mundo, a sua “máquina de diferença”, em 1822 e, em 1833, começou a desenvolver o seu “motor analítico”, o primeiro computador.
Babbage também escreveu sobre administração, descrevendo em grandes detalhes as ferramentas e as máquinas, discutindo os “princípios econômicos da fabricação” e, no verdadeiro espírito da pesquisa operacional, analisando operações, os tipos de habilidade envolvidos e o custo de cada processo, e sugerindo instruções para a melhoria das práticas que eram então atuais.
Do lado humano da administração, ele chamou pelo reconhecimento de interesses mútuos entre o trabalhador e o dono da fábrica.

DANIEL MCCALLUM (1815 – 1878)

Daniel Craig McCallum nasceu na Escócia, mas foi para os Estados Unidos em 1822. As ferrovias, nos Estados Unidos, foram os primeiros empreendimentos em grande escala para chamar a atenção à necessidade por melhorias nas práticas administrativas. Daniel C. McCallum, superintendente-geral da Ferrovia Erie, buscou um sistema de organização que levasse a uma melhoria no desempenho.
Para McCallum uma boa administração era baseada em uma boa disciplina, descrições específicas e detalhadas de empregos, o relato freqüente e preciso de desempenho, salário e promoção baseados em mérito, uma hierarquia claramente definida de autoridade, unidade de comando e da responsabilidade final na organização como um todo.
McCallum também desenvolveu a administração da informação provavelmente de forma mais moderna daqueles tempos. Ele usou o telégrafo para fazer as operações mais seguras, assim como facilitar a administração através de relatórios freqüentes sobre performance e o acumulo de estatísticas para os propósitos de planejamento e de controle.

HENRY V. POOR (1812 – 1905)

As recomendações de Henry Varnum Poor foram extremamente avançadas para sua época. Ele considerava indispensável um sistema de administração com uma estrutura organizacional bem elaborada em que as pessoas eram responsáveis – uma estrutura com um sistema de comunicação em toda a organização, para que a alta direção pudesse saber o que estava ocorrendo. Poor concebeu a ciência da administração baseada em três princípios: organização, comunicação e informação.

Revolução Industrial

Foi na Revolução Industrial que houve um crescimento muito grande das indústrias, gerando empregos e o surgimento do proletariado.

Nessa época a fabricação de roupas deixou de ser manual e passou a ser feita por grandes máquinas fabris.

Foi também durante a Revolução que as linhas ferroviárias surgiram, por causa da grande necessidade de locomoção das pessoas entre cidades.

Damos ênfase também pela substituição da mão de obra humana pela maquinária.

Capítulo 3 - Influência do tema estudado nas organizações atuais

Desde as civilizações antigas os líderes vêm formando teorias para tentar organizar as atividades da população.

Se analisarmos essas civilizações, podemos perceber que nos dias de hoje utilizamos as principais teorias de cada uma delas. Pensadores como Smith e Babbage tentaram organizar esses pensamentos de forma que a população entendesse e os colocasse em prática. Por isso utilizamos essas técnicas até os dias atuais.

A Revolução Industrial nos mostra, basicamente, tudo o que temos e o modo como vivemos. Nos preocupamos cada vez mais com a lucratividade e o status, esquecendo coisas importantes como viver em sociedade de uma forma mais simples.

Capítulo 2 - As organizações e seus ambientes

As organizações e seus ambientes

Introdução 

O que são organizações e por que elas são tão importantes?

As organizações são complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da existência humana – nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento social, saúde, e mesmo a morte.

Quanto mais as pessoas entendem como as organizações operam, mais elas aprendem como os administradores poderiam operar mais eficientemente.

A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é o modo de pensar sobre as organizações. A teoria da organização é o modo de ver e analisar mais precisamente e mais profundamente as organizações, do que qualquer outro modo poderia fazê-lo. O modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento.

Organizações – Conceitos e Desafios

A conceituação mais comum é que: “Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.

Primeiro, as organizações são feitas de pessoas. O componente humano faz das organizações um dos sistemas mais complexos e apresenta aos pesquisadores organizacionais e de administração o seu mais critico desafio.

Segundo, quando pessoas trabalham juntas, um número de coisas se torna necessário. Precisa-se “dividir o trabalho entre as pessoas” e precisa-se “procurar pessoas com habilidades ou conhecimentos”.

Para exercer a coordenação e o controle, os membros da organização precisam de uma estrutura formal que especifique papéis, responsabilidades e relacionamentos dentre os participantes da organização.

Terceiro, as organizações devem ter limites, delimitações, que parecem simples de definir, mas que de fato não são. Outro fator importante para uma organização é determinar quais atividades deverão ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas.

A quarta parte da definição de organizações estabelece que organizações  são arranjos com propósitos e que procuram alcançar objetivos.

Os principais desafios organizacionais estão representados pelas cinco condições seguintes:

1. Administração das organizações num ambiente global – é suficiente olhas nos jornais e revistas nestes recentes anos para ver quão dramaticamente o horizonte do mundo político e de negócios tem mudado.
2. Projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacionais – as organizações estão mudando o modo pelo qual estão organizadas; elas estão diminuindo o numero de diretores, gerentes e pessoal de staff, além de tornarem o pessoal de produção eficiente e eficaz.
3. Melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment – as organizações estão compreendendo que produtos e serviços de qualidade são uma necessidade (obrigação) se elas querem se manter competitivas num mercado global.
4. Redução da complexidade, aumento da velocidade e reação às mudanças ambientais – não somente o mundo está mudando, como se pode notar, mas parece que as mudanças estão ocorrendo com velocidade muito maior a cada dia. Computadores de grande capacidade, sistemas avançados de telecomunicação, meios eletrônicos globais, etc. As organizações devem obter a informação certa, da forma certa, para as pessoas interessadas, no tempo certo, para as tomadas de decisões administrativas.
5. Administração ética e moral das organizações – comportamento ético e objetivos tradicionais de negócios devem ser conscientes nas organizações. Os objetivos definem aonde a organização vai chegar e o que se deve fazer para tais resultados. Os padrões éticos devem ser parte das políticas formais e culturas informais das organizações; muitos cursos de negócios estão tratando do assunto ética nas organizações.

Organizações Como Sistemas

Cada organização está inserida em um ambiente que pode ser uma cidade, um Estado, uma nação ou o mundo.

O conceito de organização inclui o termo sistemas.

É sabido que as organizações diferem em muitos aspectos importantes, mas elas também partilham alguns aspectos comuns.

As diferenças estão nas atividades e métodos de operação das várias formas de organizações de negócios e também entre organizações do mesmo tipo. Entretanto, adotando a visão de sistemas das organizações, podem ser identificados princípios e prescrições das organizações e administração que se aplicam às organizações de negócios em geral.

Organizações Como Sistemas Abertos

As organizações podem ser vistas como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente e, por meio de uma serio de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas para alcançar um objetivo.

Todos os sistemas abertos, quaisquer que sejam, compartilham certas características. Ao mesmo tempo, a teoria reconhece diferenças significativas dentre os vários tipos de sistemas abertos.

Quatro características que enfatizam a natureza adaptativa e dinâmica de todos os sistemas abertos são: interação com o ambiente; sinergia; equilíbrio econômico e eqüifinalidade.

 Subsistemas Organizacionais

Qualquer que seja o tipo ou classificação das organizações, a transformação ou conversão de entradas em saídas é um aspecto comum de todas as organizações.

A análise de uma organização poderia, talvez, ser baseada na estrutura departamental como subsistemas. Um modelo alternativo é sugerido por P. Hersey e K. Blanchard, que identificam quatro subsistemas principais inter-relacionados: humano/ social, administrativo/ social, informacional/ decisorial, econômico/ tecnológico.

Outra abordagem dos subsistemas estabeleceu a idéia do sistema sócio-técnico.

O sistema sócio-técnico, de Tavistock, está relacionado com o processo de transformação ou conversão em si, com os relacionamentos entre eficiência técnica e as considerações sociais, e os efeitos sobre as pessoas.

Os pesquisadores sugerem que existem três subsistemas comuns a qualquer organização:

1. O subsistema tecnológico;
2. O subsistema da estrutura formal de papéis;
3. O subsistema dos sentimentos individuais dos participantes.

Esta forma de análise comportamental foi dividida, num estagio seguinte, por F. Kast e J. Rosenzweig, que vêem a organização como um sistema sócio-técnico aberto, com cinco subsistemas: de metas e valores, técnicos, psicossocial, estrutura e administrativo.

Um outro modelo é aquele em que H. J. Leavitt propõe que a organização consiste de quatro elementos principais, que interagem uns com os outros e com o ambiente externo, que são: tarefa, estrutura, informação e controle e pessoas.

Analisando o trabalho das organizações, Laurie Mullins identificou alguns subsistemas que garantem que as atividades das organizações sejam desempenhadas como um todo e dirigidas para o alcance das metas e objetivos> tarefa, tecnologia, estrutura, pessoas e administração.

Ambiente Organizacional

 As organizações, em lugar de administradores, gerentes, vão necessitar mais de facilitadores, orientadores/ instrutores e mentores.

Muitas forças diferentes fora e dentro da organização influenciam o desempenho administrativo.

Estas forças são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações.

O Ambiente Geral das Organizações 

O ambiente geral consiste em todos os fatores externos a uma organização. Esses fatores representam restrições dentro das quais todas as organizações – negócios, sindicatos, universidades etc. – devem operar.

As forças indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque podem influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Estas forças são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sócio-cultural, o ambiente político-legal e o ambiente internacional.

·         Tecnológicos - os desenvolvimentos tecnológicos podem influenciar o uso do conhecimento e de técnicas da organização na produção de produtos e serviços e na realização de outros trabalhos da organização. Também afetam as características dos produtos e serviços de uma organização.

·         Econômicos – as forças econômicas são mudanças de estado refletidas na situação econômica, tais como taxas de inflação, taxas de desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros etc. As organizações devem continuamente monitorar as mudanças dos indicadores-mestres da economia, de modo a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades.

·         Políticos/ legais – numerosas leis e inúmeras autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias no ambiente externo, que exercem indireta, mas forte influencia sobre a organização. Elas podem agir tanto como restritoras como forças de oportunidade.

·         Sócio-culturais – forças culturais e sociais são mudanças no sistema cultural e social, que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Cada nação tem um sistema cultural e social que compreende certas crenças e valores. Os administradores devem adotar princípios que relacionem as organizações às ações definidas pela sociedade como de acordo com a boa cidadania.

·         Internacionais – são forças indiretas que se aplicam quando a organização se apóia em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com competidores internacionais.

O Ambiente de Tarefas

O ambiente das tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos, que envolvem diretamente cada organização.

·         Clientes - pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização, e que diferem fortemente em diversas características como educação, idade, renda e estilo de vida, ou mesmo outras organizações.

·         Competidores – organizações concorrentes, com as quais a organização compete por clientes e consumidores e por recursos necessários. Competidores diretos são organizações que produzem produtos ou serviços similares. Competidores indiretos são organizações distintas que podem alterar o interesse dos consumidores, desviando as suas intenções de compra.

Fornecedores – recursos financeiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a produção de produtos ou serviços de êxito no mercado. Fornecedores são organizações que provêem estes recursos, os quais são as suas saídas e as entradas dos compradores. Estes recursos podem e afetam significativamente a qualidade, o custo e o prazo de entrega de qualquer produto ou serviço.

·         Reguladores – elementos do ambiente de tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e praticas das organizações. Existem dois tipos importantes de reguladores: agências reguladoras (órgãos governamentais) e grupos de interesses (uniões dos próprios membros).

·         Parceiros estratégicos – duas ou mais organizações que trabalham juntar sob a forma de joint ventures ou outras parcerias, para facilitar a venda, a distribuição, a divulgação dos produtos e serviços das organizações da parceria.

O Ambiente Interno: A Organização 

As organizações têm seu ambiente interno, que consiste nos seus proprietários, empregados, administradores e ambiente físico de trabalho, além da cultura organizacional.

·         Proprietários – pessoas com direitos legais de propriedade daquele negocio.

·         Empregados – recursos de pessoas, do ambiente externo, a partir dos quais uma organização desenvolve a sua atividade. As pessoas são, talvez, o mais valioso recurso interno de uma organização, porque elas são sua energia vital.

·         Administradores – corpo governante eleito pelos acionistas da organização para garantir o desempenho das funções administrativas e os resultados estabelecidos.

·         Ambiente físico – instalações das organizações e o trabalho que as pessoas executam.

O Ambiente Global das Organizações

As organizações modernas são moldadas por componentes do seu ambiente. Nenhuma organização pode ignorar o ambiente em que se situa, que contém oportunidades e ameaças.

As oportunidades existem na forma de mercados, recursos e outras condições externas que a organização pode explorar para crescer e prosperar. As ameaças, por outro lado, são forças do ambiente que podem restringir a organização, prejudicando o crescimento ou eficácia, ou mesmo ameaçar a sobrevivência da organização.

Nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores. Existem a complexidade e a turbulência ou mudança do ambiente, que são elementos de ação positiva ou negativa na administração organizacional.

Para enfrentar as complexidades e as mudanças de ambiente, uma organização deve definir a sua estrutura. A estrutura organizacional é definida como um sistema de suporte de relacionamentos consistentes entre as várias posições dentro de uma organização.

O elemento estrutural básico é a posição exercida pelo individuo na organização. Cada posição é constituída de diversos papéis ou expectativas que outros têm sobre o comportamento apropriado do responsável pela posição.

A organização como um todo é comumente caracterizada pelo grau no qual a autoridade para tomada de decisão é dispersa.

Quando a autoridade da tomada de decisão é concentrada nos níveis mais altos, a organização é considerada centralizada.

Entretanto, quando a autoridade para tomada de decisão é permitida aos mais baixos níveis hierárquicos, combinada com as necessárias informações para a tomada de decisão, a organização é considerada descentralizada.

A administração global incorpora o conceito de um mesmo produto vendido em numerosos países, necessitando um grau de coordenação entre as atividades que não é experimentado  em empresas multidomésticas.

Empresas multidomésticas são organizações que operam além de limites nacionais, mas tratam cada país como um mercado separado, desenvolvendo produtos para cada mercado.

A Reação das Organizações ao Ambiente

Um ambiente organizacional pode ser descrito por meio de duas dimensões, que são: o grau de mudança e o grau de homogeneidade deste ambiente.

O grau de mudança é a extensão na qual o ambiente é relativamente estável ou relativamente dinâmico. O grau de homogeneidade é a extensão na qual o ambiente é relativamente simples ou relativamente complexo.

Estas duas dimensões interagem para determinas o nível de incerteza enfrentado pela organização. Incerteza é uma força diretiva que influencia muitas decisões organizacionais pela adição de imprevisibilidade e complexidade do ambiente.

Ética e Responsabilidade Social

Ética é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, desde a alta administração até os empregados operacionais.

A ética reflete costumes e moral estabelecidos e reflete as relações humanas fundamentais que podem variar ao redor do mundo.

Ética Administrativa

Esta preocupação é devida à atenção dos acionistas para os efeitos das decisões internas tomadas pelos administradores.

Todas as atividades organizacionais devem ser regidas por princípios éticos, que indicam se o tipo de comportamento praticado é aceitável ou não.

Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como certa ou errada.

Num sentido mais amplo, a ética inclui:

• Distinção entre fato e crença;
• Definição de elementos em termos morais;
• Aplicação de princípios morais a uma situação.

Ao longo dos anos, quatro visões do comportamento ético têm sido identificadas: visão utilitarista, visão individualista, visão de direitos morais e visão de justiça.

Dilemas éticos: são situações que se apresentam quanto todos os cursos de ação abertos ao tomador de decisão são julgados não-eticos.

Fatores Que Afetam a Ética Administrativa 

O administrador – a ética administrativa é afetada por experiências pessoas e conhecimentos do administrador. Administradores que têm falta de um forte e consistente conjunto ético pessoal deixarão que suas decisões variem de uma situação para outra, à medida que se esforçam em maximizar seu auto-interesse.

A organização – o superior imediato pode exercer um efeito importante sobre o comportamento dos empregados, pois tudo o que ele requisita e que tem ações recompensadas ou punidas certamente afetará as decisões e ações dos indivíduos.

O ambiente externo – as organizações operam em ambientes externos compostos de competidores, leis e regulamentações governamentais, normas e valores sociais, dentre outras condições. Algumas vezes as pressões dos competidores contribuem para ampliar dilemas dos administradores sob o aspecto de ética profissional.

Responsabilidade Social

A responsabilidade social da organização ou responsabilidade corporativa é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto aos interesses próprios como aos interesses da sociedade.

As organizações não têm ainda uma postura definida e única sobre a responsabilidade social, e estas visões contrastantes se resumem em dois enfoques principais:

·         Visão clássica – afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os negócios com o máximo de lucro.

·         Visão socioeconômica – assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bem estar social externo e não somente pelos lucros corporativos.

Existem muitos domínios de ação nos quais a responsabilidade social pode ser perseguida pelas organizações e outros tipos de negócios. Isso inclui interesses pela ecologia e qualidade ambiental, bem como o atendimento das necessidades da comunidades, práticas de emprego de minorias, relações progressivas de trabalho e assistência aos empregados, e filantropia corporativo geral, dentre outros aspectos.

O Governo e a Responsabilidade Social

O governo tenta formatar as práticas de responsabilidade por meio tanto de canais diretos como de canais indiretos, a influência direta muito freqüentemente  é manifestada por meio de regulações, enquanto a influência direta pode assumir um número variado de formas, mais notadamente as políticas de tributação.

Regulações são tentativas de influenciar os negócios pelo estabelecimento de leis e regras que ditam que atividades podem ou não ser realizadas em áreas prescritas.

Regulações diretas são as leis e regras estabelecidas que determinam o que as organizações podem ou não fazer.

Por sua vez, as regulações indiretas são a influência que o governo exerce sobre a responsabilidade social da organização, por meio de códigos de tributos ou taxas de incentivos, que são variáveis em função da atuação social da organização.

Diversidade da Força de Trabalho

Diversidade é a existência de diferenças em uma ou mais dimensões importantes, tais como idade, religião, gênero ou etnia, entre pessoas, grupos ou organizações.

As organizações de hoje estão ficando crescentemente diversas ao longo de muitos diferentes fatores.

Quatro sãos as razoes principais ara o crescimento da diversidade:

1. Mudanças demográficas na forca de trabalho que aproveita talentos mais diversificados;
2. Legislação e ações legais que forçam contratações sem discriminações;
3. Movimento de globalização que exige aprendizado de tratamento com outros costumes e normais sociais;
4. Crescente conscientização de que as diferenças podem melhorar a qualidade da força de trabalho.

Tamanho e Ciclo de Vida das Organizações

Tamanho das Organizações 

Talvez um dos aspectos mais óbvios que os observadores casuais reconhecem é o tamanho da organização.

Com o crescimento de tamanho vem a complexidade, pois, conforme uma organização cresce, suas operações e estrutura se tornam mais difíceis de administrar. Um desafio gerencial, então, é a tarefa de balancear as vantagens do tamanho com as ocorrências da complexidade.

As organizações crescem por diversas razoes. Alguma delas são: metas organizacionais, progresso dos executivos e saúde econômica.

As organizações se sentem compelidas a crescer, mas quanto e até quando, são questões complexas. O ponto a considerar é a competitividade no ambiente globalizado.

Uma organização, quando se desenvolve e cresce, pode ou não se tornar mais burocratizada. Muitos estudos indicam que grandes organizações são diferentes das pequenas em diversas dimensões da estrutura burocrática, incluído formalização, centralização e complexidade.

A formalização se refere a regras, procedimentos e documentos escritos.

A centralização se refere ao nível de hierarquia com autoridade para tomar decisões.

A complexidade se refere tanto ao numero de níveis na hierarquia como ao numero de departamentos ou cargos.

Grandes organizações mostram um padrão definido de grandes complexidades. Existe uma relação direta entre tamanho e complexidade organizacional.

Estágios do Ciclo de Vida

Estágios são seqüências de uma atividade que segue uma progressão natural.

Cada um dos estágios está definido a seguir:

1.       Estágio de empreendimento – no inicio da vida de uma organização, a ênfase é na criação de produto e na sobrevivência no mercado de negócios. A organização é informal e não burocrática. Crise: necessidade de liderança.

2.       Estagio da coletividade – se a crise de liderança é resolvida, uma forte liderança é obtida e a organização começa a desenvolver metas claras e direção. Departamentos são estabelecidos, designação de cargos e um começo de divisão do trabalho. Crise: necessidade de delegação.

3.       Estagio de formalização – estagio que envolve a implementação e uso de regras, procedimentos e sistemas de controle. A comunicação é menos freqüente e mais formal. Crise: muita burocratização.

4.       Estagio de elaboração – a solução da crise de burocratização é um novo sentido de colaboração e trabalho de equipe. Por toda a organização administradores desenvolvem habilidades para enfrentar problemas e trabalhar juntos. Crise: necessidade de revitalização.

É muito importante observar que 84% dos negócios que passam do seu primeiro ano de vida, falham dentro dos cinco anos porque eles não conseguem fazer a transição do estagio de empreendimento, e a transição se torna mais difícil à medida que as organizações progridem para estágios futuros dos ciclos de vida.

As organizações que não resolvem com sucesso os problemas associados com estas transições ficam restritas em seu crescimento e podem mesmo desaparecer.

Vídeo - Quando inovar

Aqui percebemos que uma empresa não sobrevive agindo sempre da mesma maneira. É necessário inovar e interagir de acordo com as novas tecnologias e tendências pedidas pelo mercado.

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=VVikTIrSOQs&feature=related, acesso em 16 de abril de 2011.

Vídeo - Cultura Organizacional

Com esse vídeo aprendemos que é necessário entender as tarefas do ambiente organizacional, e não apenas fazer somente por fazer, porque os outros fazem.

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk&feature=related, acesso em 16 de abril de 2011.

Capítulo 2 - Influência do tema estudado nas organizações atuais

Uma organização é formada por pessoas em prol do mesmo objetivo. Para que esses objetivos sejam alcançados é necessário entender as pessoas e também suas tarefas, estabelecendo regras e normas empresariais. A ética e a responsabilidade social são duas características imprescindíveis em uma organização.

Sabemos que, atualmente, muitas empresas utilizam-se de recursos duvidosos e irregulares, e isso pode causar transtornos tanto para a empresa quanto para o funcionário. Toda empresa deve pensar também no bem estar da sociedade, e não só na lucratividade. Para isso elas devem estar estáveis e, sempre que possível, se renovar.